交通强国建设背景下Y高速公司基层站所管理人员优化配置研究

交通强国建设背景下Y高速公司基层站所管理人员优化配置研究
潘智慧
摘要：交通强国建设背景下，高速公路行业形势发生显著变化，对高速公路运营企业人力资源管理产生重大影响：一是从“劳动密集”向“人技集约”的转变；二是从“术业专攻”向“一专多能”的转变；三是从“精细管理”向“精益管理”的转变。基于岗位轮换形式，探索构建Y公司基层站所管理人员“1+3+1”动态配置模型及保障措施，从公司及员工层面全面分析利弊，以期为高速公路运营企业提供有益参考。
关键词：交通强国；高速公路；岗位轮换；人员动态配置模型

0 引言
2019年-2021年，国家先后印发《交通强国建设纲要》《国家综合立体交通网规划纲要》，对交通强国建设进行了顶层设计和系统谋划。“双纲要”中，高效、便捷、快速的出行服务网络建设立意鲜明，数字化、网络化、智能化、绿色化等词条被频繁提及。
纵观近几年交通运输行业发展，网约车、共享单车、自动驾驶等新概念层出不穷，交通运输行业正逐渐迈入与各种前沿科技协同发展的变革时代，也催生了一系列“用人”新课题。
1 交通强国建设背景下高速公路行业形势变化
我国高速公路建设自20世纪80年代起步，2019年5月，国务院办公厅正式印发《深化收费公路制度改革取消高速公路省界收费站实施方案》，主要有几大改革方向：一是力争2019年底前基本取消全国高速公路省界收费站，意味着全国高速公路正式实施“一张网”运营，司乘人员走高速出省，无须再进行额外收费操作；二是加快电子不停车收费系统建设及推广应用，预示着收费站通行效率的提升和人力成本的下降，从另一个角度来看，将会带来大量高技能人才的投入以及现有劳动力的转移。与此同时，收费机器人的亮相、无人值守高速公路收费站的试运营、无感支付的探索...前沿科技与高速公路的融合不断深入，在道路运营、监控、养护、清障施救等各个领域得到运用。
另一方面，高速公路服务区因其得天独厚的地理位置，承载着停车、加油、加水、餐饮等重要功能。近年来，社会大众对新式高速公路服务区落地的渴望升温，构建符合时代发展趋势、服务功能多样、经营管理模式先进的新型服务区成为必然趋势[1]。
2 交通强国建设背景下高速公路人力资源管理影响
2.1从“劳动密集”向“人技集约”的转变
劳动密集型企业是生产制造领域衍生的概念，对于高速公路企业来说，通行费作为主要收入来源，在传统模式下主要通过人工收费操作实现，大量收费员构成了运行主体，从该角度看，也可参照为劳动密集型企业。目前高速公路企业普遍面临几类状况：其一，数量和质量不相匹配。据不完全统计，全国约有高速公路收费站9500余个，收费员28余万人。未来如科技大范围取代人工操作，待分流收费员数量将呈几何增长。然而，由于大部分企业招聘门槛较低，收费队伍理论和技能水平相对薄弱，给未来分流转岗带来难度。其二，当前与未来不相兼顾。以取消省界站为例，实现快速分流安置是当时考虑的首要问题，做出的分流安置方案也大多是建立在短期的基础上，随着改革持续深化，届时企业可能会面临二次分流的问题[2]。此外，人才培养是一个循序渐进的过程，受特殊的工作机制以及条件限制，收费人员技能培养往往需要投入更多的精力，企业需要协调好转型发展和收费员转岗培养的关系。
2.2 从“术业专攻”向“一专多能”的转变
除收费队伍外，目前高速公路基层收费站所还分布着大量管理人员，协助收费现场运营、通行凭证及资金管理、设备设施日常巡检及应急处置等保障工作。在传统运营模式下，一般根据业务及管理流程进行岗位设定，最终形成一人一岗的局面，通俗点讲就是“一个萝卜一个坑”。近年来，许多高速公路企业正在探索打造一体化智慧管控平台，未来随着收费员的缩减以及智能化设备平台的上线，这类人员也将面临优化配置的问题。著名投资家查理·芒格归纳“拿锤子的人”现象，即一旦人们熟悉某一领域的思维模式后，会尝试将所有遇到的问题都用这种模式来解决。然而很多情况下，锤子解决不了问题，或者说有更好的工具来解决问题，这也侧面说明复合型人才对于推进企业转型的重要作用。此外，新技术的使用带来新岗位的变化，提出对新技能的要求。举个例子，ETC普及推广显而易见会带来对系统维护、监管和路口秩序维持等新要求，智能化平台应用也对创新研发能力提出迫切需求。
2.3 从“精细管理”向“精益管理”的转变
实际上，很多高速公路企业是从行政事业改制而来，由于特殊的行业性质和功能定位，部分企业还停留在“靠天吃饭”的思想，未深刻认识到人力资源管理对企业发展的重要意义，管理停留在模板化搭建和机械化执行上，忽视员工个人发展的诉求以及企业能效提升的要求。也有部分企业具有前瞻意识，尝试构建了标准化管理体系，对人力资源管理流程进行科学细化和合理优化，取得了不错的成效。未来随着员工职责功能的打通，内部管理模式和管理流程也将随之变化。从字面上看，精益化管理与精细化管理仅仅是一字之差，但意义有着很大的不同。精细化管理更加侧重过程和细节，将具体、明确的量化标准渗透到生产管理的各个环节之中；精益化管理则更加侧重结果和成效，强调以最小的投入取得最大的产出，把最终成果落实到效益上。人力资源精益化管理，是以精益思想作指导，更加全面评估企业内外部环境变化，最大限度减少人力资源浪费，提高人才使用效率。
3 交通强国建设背景下Y高速公司基层站所管理人员优化配置研究
人力资源管理动态原则提出，人对岗位的适应有一个实践与认识的过程，当人员或岗位要求发生变化的时候，要动态地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位轮换又叫做工作轮换或职位轮换，是指在企业内部有计划地平行调整员工的岗位，轮换担任不同的工作，是人力资源再配置的形式之一。Viteles于20世纪50年代首次提出岗位轮换的概念，其初始目的只是为了减少过度专业化带来的员工倦怠、生产率下降的问题[3]。此后，岗位轮换在不同国家得到普及，应用形式从生产流水线员工的岗位轮换扩展到企业优秀人员的培养，应用范围也逐渐向多行业扩展，并得到了很好的效果反馈。
3.1 基层站所管理人员配置现状
Y公司基层站所管理人员按照定岗定编管理，分管理岗和业务岗两类；其中，管理岗有所长、副所长或所长助理，业务岗有综合、卡票、运营、系统维护。目前，各所基本按照“1+4”配置，其中“1”是指一名单位负责人，“4”是指综合、卡票、运营、系统维护岗各设置1人（非主持工作副职或助理一般同时兼任某业务岗；个别所因人员储备多配置1人）。
从年龄结构看，35周岁以下占24%，35至45周岁占52%，45周岁及以上占24%；从文化结构看，大学专科占25%，大学本科及以上占75%；从司龄结构看，5年以下占8%，5-10年占11%，10-15年占10%，15年及以上占71%。从配置数量上看，2015年至今在65人上下波动，相较收费人员数量变化（减少141人、降幅30%）略显平稳。
3.2 “1+3+1”动态配置模型
为提高员工工作效能，培养复合型人才，设想构建“1+3+1”动态配置模型（图1）；其中，第一个“1”为基层单位负责人，“3”为综合岗位1/2/3，第二个“1”为轮岗人员。

图1 “1+3+1”动态配置模型
综合岗位1/2/3负责保障日常站所正常运营，包括原综合、运营、卡票、系统维护岗对应的工作内容。公司不区分每个综合岗位职责，各基层单位可根据现有人员优势、擅长领域、职业规划等，灵活安排工作，各岗位工作饱和度相当，以利于后期工作安排及监督管理。
1轮岗人员是指各单位定期推荐1名员工参与集中轮岗，分参与部门轮岗、参与基层营运现场管理轮岗2个方向。全线每期共推出12名轮岗员工，其中参与部门轮岗X人，参与基层轮岗Y人（X+Y=12）；X、Y数量不定，由公司统筹分配。在工作内容方面，参与基层轮岗的人员，主要负责协助收费人员现场工作开展，视情况随时补位；参与部门轮岗的人员，工作内容由轮入部门分配，可以考虑发挥其基层工作经验优势，以服务沟通基层为主。
在工作时间方面，针对调整后的“1+3”在所人员，可以考虑从标准工时制调整为“7选5”综合计算工时制，即周一至周四全体在岗、周五至周日保证1人在岗。针对参与基层轮岗人员，可以考虑两种模式：一是参照“7选5上班制”；二是与收费员保持一致，由各基层单位结合实际全月灵活排班。针对参与部门轮岗人员，其上班时间与部门保持一致。
在日常管理方面，轮岗人员纳入轮入单位管理，要求轮入单位制定专项培养方案和考核方案。轮岗结束，轮岗人员提交《轮岗工作报告》；同时，轮入单位要对轮岗人员进行评估鉴定。轮岗结束后，原则上轮岗人员回到原单位，针对个别表现优秀的员工，结合个人意愿及轮入单位意见，经公司批准，可以考虑调整到轮岗岗位工作，并纳入储备人才库管理；针对表现恶劣的员工，在薪酬分配上予以体现，并视情况调整工作岗位。
在保障措施上，要着重做好轮岗人员前期沟通，帮助克服抗拒心理，帮助找到个人职业规划和公司发展的契合点；要着重做好过渡期间工作交接，常态化轮岗机制会对各单位工作连贯性带来一定的影响，要督促轮岗人员完全移交；要着重做好轮岗期间帮扶指导，帮助轮岗人员尽快了解工作环境和岗位业务，建立沟通协调机制，及时了解轮岗人员工作动态。
3.3 利弊分析
从公司层面来看，有利方面包括：提高基层单位管理人员工作效能；弥补部门或一线人员不足问题，实现冗余人员的分流和再利用；增强员工岗位匹配度，发挥员工优势，提升工作质量；提高员工技能，打造复合型人才，更加适应新时期工作要求；营造优胜劣汰、能上能下的良好氛围，提高员工紧迫感，激发工作热情；减少员工长期单一重复性带来的职业倦怠；促进内部有效沟通，提升工作协作能力与配合度；防患于未然，降低公司风险。不利方面包括：新岗位熟悉和学习会占用部分时间，短期内可能出现工作效率下降的现象；有可能出现个别紧急工作“找不到人”的情况；公司大刀阔斧、高压推进，可能引起员工抵触情绪；员工长期处于竞争和担心淘汰的状态中，企业氛围变差。
从员工层面来看，有利方面包括：上班时间更加自由、灵活安排；通过多岗位实践，找到适合岗位，释放工作价值，更加利于职业发展；提升自身职业技能，拓宽职业宽度，提升竞争优势。不利方面包括：与轮岗员工个人诉求（离家近）不匹配；员工工作饱和度增加，请休假难安排；个别轮岗员工无法适应新岗位要求，可能出现“摆烂”状态。

参考文献：
[1]梁飞,雷丹.高速公路服务区多元化经营探析[J].企业科技与发展,2021(07):196-198.
[2]黄颖.取消高速公路省界收费站人员分流安置策略思考[J].福建交通科技,2019(05):156-159.
[3]肖志颖.当前人员岗位轮换的研究与应用区域人才开发的理论与实践——港澳台大陆人才论坛暨2008年中华人力资源研究会年会论文集[C].2008.