大宗商品储备项目内部控制与风险防范探讨及案例分析

大宗商品储备项目内部控制与风险防范
探讨及案例分析
蔡小平
摘要：内部控制是风险管理的必要环节，内部控制的建立健全来自于企业对自身风险的评估结果和管控需要。对于大宗商品储备项目，良好的内部控制能够合理保证项目运行的合规性、运营效率和效果，防范运营管理风险，实现项目实施目标。
关键字：大宗、储备、风险

一、引言
大宗商品是指用于工农业生产与消费使用的大批量买卖的物质商品，主要包括农产品、金属产品、能源产品等类别。对于生产企业来说，建立大宗原料储备体系具有很强的经济意义，既可以保证原材料的供应，维持企业的正常生产需求，同时在市场价格出现持续上涨情况下，可以有效规避价格波动风险，控制生产成本，增强企业产品的竞争力。
大宗商品储备业务一般具有周期长、交易量大、投资成本高等特点，由于农产品属于原生商品，相比较其他类别大宗商品，大宗农产品还具有质量差别大、储存保管难度大等特点。因此，如何加强大宗商品储备业务相关内部控制的建设，防范业务风险，应引起企业的高度重视。本文通过对GD集团大宗农产品原料储备项目管理失控案例进行分析，结合笔者的实务经验，就大宗商品储备项目相关的内部控制与风险防范提出一些管理建议。
二、大宗商品储备业务主要风险分析
大宗商品储备业务兼具采购与仓储业务活动的特点，关键业务环节主要包括：实施机构设立及资源配置、预算审批、行情分析、采购申请、入库验收、仓储保管。根据实务经验，笔者总结的大宗商品储备业务主要风险如下：
（一）资源配置风险。大宗商品储备业务由于具有实施时间长、采购数量大、投入资金大等特点，为防范业务实施风险，很多企业采取专事专办方式开展：专门机构、单独立项、专项预算，这就要求企业在开展储备项目前对各项资源的配置应未雨绸缪。大宗商品储备业务资源配置风险主要包括：1.人员配置不到位，专门机构华而不实。受人员编制、人工成本的影响，储备项目实施专门机构的人员基本是其他职能部门的人员临时调配兼职组成，部分人员由于本职工作繁重，难以有精力分担储备项目实施工作。部分中层管理人员官僚作风严重，将储备项目的工作层层下压给基层经办人员，严重打击基层员工的工作积极性，影响项目实施。2.项目所需资金未落实到位，仓促上马。“兵马未动、粮草先行”，大宗商品储备项目周期长、投资成本高，部分大宗商品的收储还具有很强的季节性，产收窗口短暂，项目所需资金如果未能及时到位，储备项目的实施将寸步难行。
（二）采购预算风险。企业编制采购预算的目的是合理、高效地组织采购活动，降低采购成本。编制采购预算时需要根据企业未来的生产计划、销售计划对采购需求作出预测。如果采购业务未编制预算并经适当审批，或者预算编制依据不合理，可能导致采购预算与实际需求偏离甚大，盲目采购，产生原料积压、变质风险。
（三）采购计划风险。企业编制采购计划，既要争取降低采购成本，又要保证与生产计划相平衡，需要结合企业自身生产经营活动的特点，选用科学、合理的方法确定采购批次和采购方法。如果采购计划与实际生产需求相差甚远，可能导致采购的原料与生产批次、数量不适应，影响生产计划的正常开展，产生产品延迟交付、原料积压风险。另外，由于大宗商品具有更加明显的价格波动特性，采购计划的编制还应关注市场行情的变化，谨慎考虑未来价格的变动情况。如果采购计划背离价格行情的变动趋势，可能导致采购成本大幅度提升，造成资金损失。
（四）验收控制风险。验收是检验入库原料的数量、质量的重要环节，以保证所购原料的数量、质量符合采购合同等有关规定或产品质量要求。如果未执行验收程序，或检验人员在工作中未能勤勉尽责，甚至与供应商串通舞弊，将会给企业造成难以挽回的损失。验收控制可能存在的风险包括：1.检验流程、标准不明确，导致验收操作无章可循。2.检验方法不恰当。在检验原料时由于选样不科学，检验内容不全等导致对原料质量出现误判，出具不恰当的验收意见。3.检验人员消极怠工，未执行验收程序。4.供应商贿赂检验人员，将不合格原料判定为合格原料。
（五）仓储保管风险。大宗商品由于数量大，仓储保管对企业来说是一个巨大的挑战，由于大宗农产品原料具有易腐烂、易变质特性，且很多大宗农产品原料储备项目基本采取产地收储模式，仓储保管难度更大，挑战更加突出。仓储保管环节主要风险包括：1.仓储条件不达标。对于采取产地收储模式的大宗农产品原料，由于很多产地比较偏僻，周边配套不完善，加上对当地环境不熟悉，企业往往很难找到适合的仓库场地。由于担心错失采购时机（农产品收获普遍具有很强的季节性），部分企业不得不退其次而求之，选取仓储条件不太理想的仓库场地，如：库容小、通风设施不足、缺乏恒温保湿条件等，给仓储保管带来隐患。2.保管方法不适当。由于储存数量大、库容有限，大宗农产品原料入库后基本是扎堆存放，难以做到保持适当间隔，便于通风散热，导致产生腐烂、变质风险。3.监管缺位严重。特别对于采取产地收储模式的大宗农产品原料，由于很多产地距离企业办公场所遥远，企业的正常监管往往鞭长莫及，对保管人员存在的渎职行为未能及时进行监督、纠正，导致仓储保管程序未能得到有效实施，原料出现潮湿、霉变、虫变等问题。
三、案例简况
（一）项目立项背景
受行业布局调整的影响，GD集团某饮料产品的主要生产原料“A花”在货源渠道方面受到主要竞争对手的全力竞争和排挤，由于竞争对手不计成本的恶意抢购行为，“A花”原料很快出现供应紧张，市场价格暴涨情况。为满足生产需求，稳定原料供应价格，控制生产成本，同时实现对外抢占“A花”原料供应渠道，掌握“定价权”目的，GD集团决定对“A花”原料实施战略储备计划。
（二）项目实施情况
1.设立项目实施机构。为了确保“A花”原料储备项目的顺利开展，GD集团采购中心负责人组织编制了项目实施机构的设立方案，经集团高层会议审议后正式颁发实施。项目实施小组设立组长1名、副组长3名、成员5名。组长由集团总经理兼任，副组长分别由采购中心总监、质控与仓储业务分管领导、财务总监兼任。成员全部由采购中心委派。
2.立项审批情况。GD集团采购中心编制了《“A花”储备品种审批表》，内容主要包括：现阶段“A花”的市场价格、“A花”的主要产区分布情况、预计收储数量、计划资金总额、意向合作单位及合作方式等，采购中心组织项目实施小组全体成员对储备品种审批表内容进行了讨论，会议达成一致意见：同意在两个主要产区开展大规模收储行动，指定其中1名小组成员担任收储工作负责人；预计收储“A花”3000吨，资金预算总额9000万元；为解决资金筹集问题，同时转移一部分项目风险，同意与LZ公司按“利益共享、风险分担”的原则开展合作储备，双方分别按合作储备金额的50%出资，按出资比例分配项目盈亏。GD集团高层会议对品种审批表进行了例行审议，同意对“A花”原料实施储备计划。
3.运行管理情况。“A花”的主要产区比较集中，GD集团选择收储的两大主要产区均在外地省份，为控制货源，防范主要竞争者的介入，对种植者采摘的“A花”及时进行收储，GD集团采取“产地采购、就地存储”策略，委托产区2家“A花”主要经销商进行收储，并签订了委托协议，将“A花”的采购、验收、仓储业务全权委托给2家主要经销商。采购资金先由经销商代垫，GD集团按月结算支付货款。仓库由经销商提供，租赁费由GD集团承担。由于收储地在外地省份，且远离城镇，周边交通、住宿条件极不方便，项目实施期间GD集团基本未派人跟进、监督“A花”的采购、验收、仓储工作，集团ERP系统固化的验收程序相关信息基本是为了配合货款结算“走流程”需要，由集团质量控制人员按照领导的指示录入。项目实施小组成员由于本职工作繁重，也基本无从安排时间参与项目的具体实施管理。由于储备合作方LZ公司出现了经营困难，项目配置资金未能及时到位，加上付款审批流程较长，合作经销商经常抱怨货款垫付金额太大，资金周转压力大，其中一家经销商在“A花”价格下行时故意停止收储，以示抗议，收储工作一度陷入了困境。
4.经济效益情况。由于保管不善等原因，项目启动实施一年左右，“A花”原料开始出现“潮湿、结块、发黑”等严重的质量问题，截至项目清算时质量异常的“A花”原料累计800吨，处置后产生损失约2000万元。另外，由于对市场行情的研判失误及跟进不到位，项目启动实施不到1年时间，“A花”原料的市场价格出现了大幅度下跌，截至项目清算时平均采购价格比市场均价高出约40%，导致损失浪费大量资金。经清算后，GD集团“A花”原料储备项目最终亏损约4000万元。
四、案例分析
笔者认为，GD集团“A花”原料储备项目的管理控制基本是失控的，造成项目失败的原因主要是风险防范意识淡薄及相关内部控制的缺失，具体原因分析如下：
1.资源配置不足，影响项目顺利实施。项目实施小组的成员均为兼职人员，未能投入相应的时间、精力跟进“A花”原料储备项目，人员配置事实上严重缺位。由于储备合作方LZ公司的项目配置资金未能及时到位，长期拖欠经销商垫付货款，最终导致与经销商矛盾激化，收储工作陷入困境。
2.立项审批流于形式。“A花”原料储备项目立项时，GD集团仅对采购中心编制的《“A花”储备品种审批表》进行了例行审议，未开展尽职调查、可行性研究等前期准备工作，对可能存在的市场行情变化，产地收储方式下的质量验收控制、仓储保管监控能否有效实施等风险未进行充分论证。另外，在确定储备合作单位时，未对B公司的经营状况、财务状况进行尽职调查，导致合作后B公司出现经营困难，项目配置资金未能及时到位。
3.未开展行情跟进管理，对价格波动风险预计不足。项目实施期间，GD集团未对“A花”原料的市场行情开展过任何跟进分析，未能及时掌握“A花”原料的市场供应量、价格波动等行情变化，并根据行情调整采购计划，导致平均收储价格大大高出市场均价，造成资金的损失浪费。
4.配套制度不完善，项目实施缺乏制度保障。GD集团建立了比较完善的日常经营管理制度，但大宗原料储备业务相关配套管理制度基本空白。由于“A花”原料储备项目采取产地收储模式，业务特点及管理流程与其他经营业务差别较大，因此日常经营管理制度的适用性与效果均一般。截至项目清算时GD集团一直未对大宗原料储备业务制定相关配套管理制度，导致项目管理无章可循。
5.质量验收控制、仓储保管监控严重缺失。“A花”原料储备项目采取产地收储模式，受收储地点远离公司本部，人力资源配置不足等因素影响，项目实施期间GD集团对“A花”原料的质量验收、仓储保管的监管基本未能有效实施。最终导致收储的“A花”原料出现严重的质量问题，给GD集团带来重大损失。
五、案例启示和建议
内部控制是风险管理的必要环节，内部控制的建立健全来自于企业对自身风险的评估结果和管控需要。对于大宗商品储备项目，良好的内部控制能够合理保证项目运行的合规性、运营效率和效果，防范运营管理风险，实现项目实施目标。通过上述对GD集团“A花”原料储备项目管理失控的分析，笔者认为，企业实施大宗商品储备项目时应充分了解大宗商品的特性及主要风险点，提高风险防范意识，及时建立健全相关内部控制，扎实风险防控措施。具体建议如下：
1.重视实施机构的设立及资源配置管理。由于大宗商品储备项目周期长、投资成本大，设立专门机构负责项目的实施管理是一项不错的控制措施，但企业应重视专门机构的架构设置、职能分工及人员配置管理，切实发挥专门机构的管理功能，避免机构华而不实、徒有虚名。
2.完善立项审批决策制度，加强储备项目的立项研究管理。在启动大宗商品储备项目前，企业应重视开展尽职调查、可行性研究等前期准备工作，必要时可委托第三方专业机构协助开展。项目立项应经公司管理层集体审议，对市场供需态势、价格波动、可配置的资金与人力资源、利润目标的可行性等进行充分论证，防范运营管理风险。
3.建立健全采购验收、仓储管理内控制度，强化质量验收、仓储保管控制。企业在计划实施大宗商品储备项目前，应及时梳理、完善相关内部控制制度，特别对于采取产地收储模式的大宗农产品原料储备项目，受采购数量大、保管难度大，及人力资源配置困难等因素影响，更易爆发质量验收、存货保管风险，企业应结合品种特性（农产品易质变等）、产地收储等实际情况，建立健全采购验收、仓储管理内控制度，堵塞制度、流程漏洞。
4.扎实行情跟进管理规程，加强运营分析控制。大宗商品价格波动大，行情变化快，企业应强化对社会商情、市场行情信息的收集、整理、分析，定期开展储备项目运营情况分析，防范市场价格波动风险给储备项目带来巨大冲击。开展运营分析的首要工作是建立运营分析管理制度，扎实行情跟进管理规程，如：根据社会商情不定期进行市场调研分析；定期对储备品种的经营成本、采购成本、储备成本进行商情分析。
5.建立项目绩效考评机制，加强项目实施的考评控制。绩效考评有利于提高项目实施相关人员的履职责任感，是确保项目规范、有效实施的一项重要控制措施。企业应制定和实施大宗商品储备项目绩效考评制度，包括考评指标体系的设置、考评时间或节点的确定、考评结果的运用等，提高大宗商品储备项目的运营管理水平，降低项目实施风险。
6.结合储备品种特性，加大仓储管理技术的研发投入。在提供专业服务过程中，笔者发现，GD集团“A花”原料储备项目出现重大质量损失，既有管理控制缺失的因素，也有养护技术落后的因素。针对大宗农产品原料储备项目，企业应加大对仓储养护技术的研发、储备，探讨建立仓储养护技术标准，完善养护管理规程，不断提升储备品种的仓储保管质量和安全性。